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Schweizer Führungskräfte im Gespräch
90% meines Arbeitsalltags besteht aus Kommunikation

Dietmar Mauer, Direktor der Klinik Hirslanden und Mitglied der operativen Geschäftsleitung, entwickelte sich vom Arzt zum Manager. Im Gespräch erzählt er, wie er trotz hohem Arbeitspensum Zufriedenheit findet, welche Trends die Branche bewegen und was in Zukunft entscheidend sein wird.

 

Hatten Sie als Kind einen Traumberuf?

Ja, ich wünschte mir Pilot zu werden. Es kam jedoch anders. Aus familiären Gründen musste ich mein Leben früh selbst finanzieren und arbeitete in den Ferien in einem Krankenhaus. Aus den Erfahrungen der Pflege und dem Umgang mit den Patienten entschied ich mich, Arzt zu werden.

 

Das wurden Sie auch. Sie üben jedoch seit 18 Jahren eine Manager-Funktion aus. Für welche Rolle schlägt Ihr Herz höher?

Gewissermassen verfolge ich dieselbe Aufgabe in einer neuen Form: Mein Ziel ist es, die Medizin strategisch in der Funktion des Managers so gut wie möglich zu unterstützen und dadurch die Patientenzufriedenheit zu erhöhen.

 

Seit Juli 2017 sind Sie Direktor der Klinik Hirslanden und Mitglied der operativen Geschäftsleitung der Hirslanden Gruppe. Was reizt Sie am Posten der Spitaldirektion?

Mein Portfolio umfasst neu politische Themen, Finanzierung aber auch Networking. Das finde ich äusserst spannend.

 

Was hat Ihnen geholfen, in der neuen Rolle Fuss zu fassen?

Sicherlich die Tatsache, dass ich zuvor schon 5 Jahre für die Hirslanden Klinik tätig war und Prozesse, Organisation und Leute bereits sehr gut kannte.Zudem erleichtert mir mein Hintergrund als Arzt einiges. Zum Beispiel denAustausch mit Arztkollegen oder das Einarbeiten und Bewerten komplexer, medizinischer Themen.

 

Können Sie ein paar Tipps geben, wie Selbstmanagement auf Ihrem Level gelingt?

Arbeit muss Spass machen. Der Übergang von beruflichem und privatem Interesse ist bei mir oft fliessend. Ich führe beispielsweise gerne Gespräche und lerne gerne neue Leute kennen. Es gibt mir persönlich Zufriedenheit, wenn ich merke, dass Fortschritt erzielt wird. Ein weiterer Tipp: Priorisierung muss gelingen. Ich gestehe mir ein, dass nicht immer alles sofort erledigt werden kann.

 

Bleibt als Spitaldirektor überhaupt noch Zeit für Hobbies?

Ja, ich habe Zeit für Sport und Freizeitaktivitäten. Vieles passiert am Wochenende oder am frühen Morgen – denn um 7 Uhr beginnt meine Sprechstunde.

 

Welchen Stellenwert nimmt die Kommunikation in Ihrem Alltag ein?

90% meines Arbeitsalltags besteht aus Kommunikation. Ich investiere zirka 10 Stunden am Tag. Konkret tausche ich mich mit Leuten aus, vernetze, beeinflusse und verbessere durch Kommunikation Prozesse und Strukturen.

 

Nutzen Sie auch digitale Medien?

Schätzungsweise die Hälfte der Kommunikation verläuft digital. Die andere Hälfte findet persönlich statt. Ich bin der Meinung, bei reiner digitaler Kommunikation geht viel Persönlichkeit verloren. Sich in die Augen zu schauen oder die Hand zu geben, gehört für mich zur modernen Kommunikation dazu.

 

Wie verhindern Sie spitaltypische Blockaden wie Hierarchiedenken oder Generationenspaltung?

Wir schaffen Nähe: Wir sind so aufgestellt, dass möglichst wenige Instanzen rein organisatorische Funktionen ausüben. Strikte Hierarchien entsprechen eigentlich gar nicht mehr der heutigen Organisationsform. Bis hin zur Stufe der Abteilungsleitung ist unser Kader auf den Stationen vor Ort tätig. Wichtig finde ich auch die kleinen Grundverständnisse wie das tägliche „Grüezi“ sagen auf dem Flur oder sich die Tür aufhalten. Nähe überwindet Barrieren.

 

Auch organisationsübergreifend wird Nähe geschaffen:Die Kooperation zwischen dem Inselspital Bern und Aarau läuft schon seit mehreren Jahren erfolgreich. Nun ist die Klinik Beau-Site in Bern hinzugekommen. Worin sehen Sie den Vorteil der Zusammenarbeit?

Wir haben ein standortübergreifendes Leistungszentrum für kardiochirurgische Eingriffe geschaffen. Somit gewährleisten wir jederzeit eine qualitativ hochwertige Versorgung unserer Patienten. Wir fördern den Personalaustausch zwischen demUnispital und einem Privatspital. Zusammen entwickeln wir die studentische Lehre weiter und bauen ein gemeinsames Weiterbildungskonzept im ärztlichen Bereichauf.

 

Ein weiterer Trend ist der Fachkräftemangel. Was ist Ihr Rezept dagegen?

Wir sind attraktiv, da wir jedem sein persönliches Interessensspektrum bieten können: vom Fachgebiet im orthopädischen Bereich im kleineren, familiären Krankenhaus bis hin zum grossen universitätsnahen Spital. Darüber hinaus investieren wir viel in unser Weiterbildungskonzept sowohl in der Pflege als mittlerweile auch in der ärztlichen Weiterbildung und studentischen Lehre.

 

Gibt es auch einen Trend zur Patienten-Abwanderung? Behandlungen im Ausland sind günstiger.

Im Moment sehen wir weniger ein Problem der Abwanderung: Die Schweizer Gesundheitsversorgung ist hervorragend –eine der besten der Welt. Wir behandeln auch Allgemeinversicherte mit einem Standard, der deutlich höher liegtals im Ausland. Deshalb gibt es im Gegenteil beispielsweise eher deutsche Patienten, die sich bei uns behandeln lassen möchten.

 

Gehört der Begriff „Fallzahlen“ Ihrer Meinung nach zu den Unwörtern des Jahres?

Nein. Im letzten Jahr waren wir – wie viele andere Krankenhäuser in der Schweiz – von einer ausserordentlichen Nachfrageschwäche betroffen. Wir verzeichneten deutlich weniger Erträge, konnten Projekte nicht umsetzen und Stellen nicht besetzen. Solche Entwicklungen gibt es immer mal wieder. Die Gründe sind uns nicht bekannt. Es ist ein Phänomen, das sich wieder kompensiert. Im Moment sind unsere Betten voll besetzt.

 

Das ist erfreulich. Was ist Ihrer Meinung nach in Zukunft entscheidend, wenn es um die Auslastung der Spitäler geht?

Es wird zentral sein, wie sich Krankenhäuser spezialisieren, wie sie sich an Patientenwünsche anpassen können und wie die Qualität vom Patienten empfunden wird. Ich bin überzeugt, Patientenströme werden in Zukunft davon abhängen, wie die Spitäler in sozialen Medien bewertet werden.

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