Les managers suisses en pleine conversation
Sans équipe, la cause est perdue d’avance

Country Lead Switzerland chez Olympus SA et féru de «kitesurf», Dominik Adams nourrit une passion pour les défis complexes, le changement constant et le développement collectif. En tant que cadre de direction, il mise sur la motivation de groupe, la force de persuasion, l’authenticité et la confiance.

Dominik Adams, vous travaillez depuis 16 ans chez Olympus et occupez depuis 4 ans le poste de Country Lead Switzerland. Vous dites de vous-même que vous êtes la personne idéale pour conduire une organisation vers de nouveaux horizons. Où mettez-vous le cap avec Olympus Suisse SA?

Nous devons nous adapter aux besoins de l’industrie suisse de la santé. Olympus entend axer encore davantage ses efforts sur le domaine médical en portant son attention sur les acteurs principaux de ce marché. Cela présuppose une ouverture au changement et une certaine agilité en termes d’organisation. Les collaborateurs doivent faire partie du voyage et comprendre la nouvelle orientation adoptée par l’organisation entière pour pouvoir y participer activement. Dans ce contexte, nous tablons sur la force de persuasion, l’authenticité et la confiance.

En renonçant au secteur de la consommation et à son activité d’appareils photos, dont la vente sera finalisée fin 2020, Olympus SA entend s’orienter encore plus résolument vers les technologies médicales, ce qui signifie que ses activités-phares devront être renforcées. D’autres évolutions sont-elles prévues dans le domaine de l’endoscopie ou envisage-t-on d’explorer d’autres voies?

La stratégie d’Olympus repose notamment sur une force d’innovation qui restera au cœur de ses objectifs. A l’avenir, Olympus s’orientera en outre encore davantage vers le secteur de la thérapie. Dans le sillage de son programme de transformation global, l’entreprise Olympus s’est scindée en deux divisions mondiales, à savoir la branche Endoscopic Solution, dont le siège principal se trouve à Tokyo, et Therapeutic Solution, créée il y a peu et basée à Boston.

L’industrie suisse de la santé se trouve actuellement dans une phase de mutation importante et complexe. Comment ces défis vont-ils être abordés par Olympus Suisse SA?

Nous sommes bien conscients que nous ne représenterons un partenaire de choix pour nos clients qu’à condition de les accompagner dans cette mutation. Pour cela, nous devons à tout prix comprendre les attentes de nos clients et être en mesure de nous mettre à leur place. Dans ce contexte, nous nous attelons entre autres à étendre la gamme de nos services et proposons, avec nos plateformes de produits innovants, des concepts incluant notamment des modèles de financement et d’exploitation qui offrent la diversification des risques et la flexibilité nécessaire.     

Une nouvelle philosophie d’entreprise a été introduite il y a deux ans. A quels égards l’entreprise Olympus SA a-t-elle évolué en sa qualité d’employeur?

En raison des changements intervenus dans le cadre du plan de transformation mentionné précédemment, Olympus fait actuellement face à de nombreux bouleversements. Notre flexibilité n’a fait que s’accroître au cours des dernières années et nous nous trouvons désormais en constante évolution, ce qui présuppose une forme de collaboration différente que ce que nous avons pu connaître par le passé. Cette transition requiert des collaborateurs et un savoir-faire différents. Ces deux dernières années, Olympus n’a par ailleurs fait qu’asseoir sa présence internationale. L’influence américaine qui s’exerce depuis peu sur Olympus vient avantageusement compléter une culture japonaise très appréciée et plutôt conservatrice.      

Olympus SA fête ce mois-ci ses 101 ans d’existence. A quoi reconnaît-on la culture d’entreprise japonaise chez Olympus Suisse et dans quelle mesure s’harmonise-t-elle avec la culture suisse?

Le plus admirable chez Olympus, c’est que l’entreprise n’a cessé d’évoluer au cours des dernières années, tout en restant relativement prudente. Ce que je veux dire par là, c’est que la qualité et l’esprit d’innovation passent avant la rapidité, tout comme dans la création de nos produits. Olympus adopte un comportement plutôt conservateur et durable dans ses étapes de développement et ses activités. A mes yeux, ces vertus transparaissent de manière générale dans la culture suisse. Toutes deux sont donc en parfait accord.

Vous venez de Hambourg, en Allemagne, travaillez dans une entreprise japonaise et vivez en Suisse. Laquelle de ces nations ou cultures influence le plus votre style de conduite?

Je dirais probablement le Nord de l’Allemagne, que j’ai mêlé aux autres cultures. Dans mon expérience, le franc-parler et le tempérament taciturne d’un Allemand du Nord n’est pas particulièrement bien perçu en Suisse. Ici, on n’entre pas dans le vif du sujet sans introduire son propos et conclure. A Hambourg, un échange manque autant de relief que le paysage. Ces écarts me fascinent, et l’intégration culturelle est un aspect qui me tient très à cœur. Etant donné que notre siège européen se trouve à Hambourg, notre organisation subit plutôt l’influence directe du Nord de l’Allemagne, sur fond de culture nippone qui reste aussi discrète que le veut sa tradition.     

Vous vous plaisez à dire que «la beauté vient de l’intérieur». Dans quelle mesure cette devise s’applique-t-elle à une entreprise?

Je suis fermement convaincu que l’esprit et la culture d’une entreprise rayonnent vers l’extérieur. Si notre organisation est mue par une bonne dose de motivation à l’interne, nos clients le perçoivent aussi. Par conséquent, l’attitude de nos collaborateurs vis-à-vis de nos clients déterminera largement dans quelle mesure ces derniers se sentent en confiance avec Olympus, soutiennent nos produits et nos services et développent un lien étroit avec nous. Ce n’est que dans ces conditions que nous pourrons nous targuer d’être un partenaire attrayant pour nos clients. A mon sens, une de mes tâches principales est donc de porter une attention toute particulière à mon équipe en Suisse.   

A l’âge de 11 ans, lorsque vos camarades jouaient au football, vous étiez déjà très affairé et meniez notamment 5 jobs de front… Avez-vous fait l’école buissonnière?

Cela m’est arrivé, en effet, je ne peux pas le nier (et je m’en suis d’ailleurs très bien porté). Depuis mon tout jeune âge, je souhaitais déjà être indépendant et pouvoir me payer ce dont j’avais envie sans devoir attendre le prochain argent de poche. J’ai toujours aimé travailler, car cela me donnait sans cesse l’occasion d’apprendre. De ce point de vue-là, on peut dire que je dispose d’un savoir-faire pratique qui compense peut-être la théorie que j’ai manquée à l’école. Comme j’étais également un sportif dans l’âme, il fallait aussi que je me garde du temps pour l’activité physique. A l’époque, le fait de concilier tout cela relevait déjà de la prouesse.

En tant qu’amateur de kitesurf, les vents suisses vous laissent probablement un peu sur votre faim. Ou avez-vous trouvé un défi similaire à relever dans vos fonctions de Country Lead?

En réalité, les vents suisses ne sont pas aussi fiables que sur la côte nord de l’Allemagne, où le vent vient à coup sûr de devant. Il y a bel et bien de nombreux parallèles à faire entre le kitesurf et ma fonction. Par exemple, un bon «kitesurfer» se doit de garder à l’esprit et de contrôler différents éléments tels que l’eau, les vagues, le vent, l’équipement et sa propre forme. Il s’agit d’un degré de complexité que j’apprécie également dans mon travail. Qui plus est, la cause est perdue d’avance en kitesurf si l’on ne peut pas s’appuyer sur des coéquipiers, puisqu’on dépend de quelqu’un à la fois pour démarrer et pour atterrir.