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Schweizer Führungskräfte im Gespräch
Drei Firmen unter einen Hut bringen

Rinaldo Just hat vor einem Jahr den Lead der Schwabe Group Switzerland und somit die Führung von drei unterschiedlichen Firmen und Kulturen übernommen. Im Stettler CEO Talk spricht er über den aktuellen Veränderungsprozess, wie er seine Führungsstrategie umsetzen und die drei Firmen unter einen Hut bringen möchte sowie über seinen privaten Kraftort im Safiental.

Die in Karlsruhe ansässige Dr. Willmar Schwabe GmbH & Co. KG gilt weltweit als führender Hersteller für pflanzliche (Phytopharmaka), biochemische (Dr. Schüssler) und homöopathische Arzneimittel. Die Schweizer Niederlassung, Schwabe Group Switzerland, ist aufgeteilt in drei Gesellschaften mit über 100 Beschäftigten: die Schwabe Pharma AG, die Omida AG und die Piniol AG.

Rinaldo Just, drei Firmen und drei Kulturen vereint unter einem Dach, welche strategische Ausrichtung verfolgen Sie als Managing Direktor dabei?

Tatsächlich haben wir ein sehr breites Portfolio von kassenzulässigen Arzneimitteln bis hin zu selbst hergestellten freiverkäuflichen Kosmetika. Dementsprechend haben wir auch eine sehr heterogene Teamstruktur. Wir befinden uns aktuell in einer Transformationsphase mit dem klaren Ziel, die gesamte Organisation noch stärker auf unsere Kunden und strategischen Geschäftsfelder auszurichten. Das bedeutet, dass wir uns in der Innenperspektive enger verflechten und vermehrt bereichsübergreifende Synergien nutzen werden. In der Marktbearbeitung verfolgen wir weiterhin eine Wachstumsstrategie und wollen mit unseren pflanzlichen Arzneimitteln die führenden Positionen pro Kategorie ausbauen.

Mit welchen strategischen Massnahmen möchten Sie Ihre Ziele erreichen?

In erster Linie geht es jetzt darum, alle Mitarbeitenden auf diesem Weg mitzunehmen und sie in diesem Veränderungsprozess zu unterstützen. Meine Kolleginnen und Kollegen auf allen Stufen haben eine sehr hohe Identifikation zur jeweiligen Therapierichtung und viele von ihnen sind langjährige Mitarbeitende. Wir wollen das Gute bewahren und ein gemeinsames Zielbild schaffen, in dem einerseits unser gesamtes Leistungsangebot abgebildet wird und sich gleichzeitig auch die Mitarbeitenden wiedererkennen. Strukturell und prozessual werden wir unterstützt durch die bevorstehende Einführung von SAP als neues ERP-System in unserer Organisation. Das heisst in den kommenden zwei bis drei Jahren geht es darum, unsere internen Strukturen zu optimieren, digitale Services zu stärken und gleichzeitig unsere Marktstellung durch Innovation, Fortbildung und Kommunikation auszubauen.

Und wie vereinen Sie die drei verschiedenen Firmenkulturen?

Für diese herausfordernde Aufgabe haben wir uns externe Berater mit an Bord geholt, die uns in den nächsten 18 Monaten in diesem Veränderungsprozess unterstützen. Wir fokussieren dabei insbesondere auf das Kennenlernen der Menschen auf verschiedenen Führungsebenen, die hinter diesen Unternehmenskulturen stehen. Dadurch lassen sich gemeinsame Vorstellungen und Ansätze eruieren. Das Ziel ist, das Gemeinsame der drei Kulturen zu stärken, eine gemeinsame Basis zu legen, ohne dabei die Herkunft verleugnen zu müssen. Das ist enorm wichtig, denn die Mitarbeitenden identifizieren sich mit der bestehenden Kultur und das soll im Kern auch so bleiben. Zudem lade ich zu regelmässigen hierarchie-, funktions- und firmenübergreifenden «get togethers» ein. So sitzen dann z. B. der Logistiker der Omida AG mit dem Kundendienstler der Pinol AG oder der Manager und die Teilzeitmitarbeitenden zusammen.

Bei der Schwabe Group Switzerland sind Mitarbeitende mit unterschiedlichen beruflichen Backgrounds tätig: von Naturwissenschaftlern, Pharmazeuten, Medizinern bis hin zu Heilpraktikern und Homöopathen. Jede Disziplin eine Welt für sich. Was bedeutet Ihnen diese Vielfalt und wie bringen Sie diese verschiedenen Weltanschauungen führungstechnisch unter einen Hut?

Entscheidend ist der gegenseitige Respekt, das Erkennen der jeweiligen Kompetenzen und die Offenheit für die unterschiedlichen Therapieansätze. Das verlangt manchmal auch etwas mehr Fingerspitzengefühl und ein zusätzliches Gespräch. Ich versuche stets, das Gemeinsame in den Vordergrund zu stellen und nicht die Unterschiede dominieren zu lassen.

Wo legen Sie den Fokus bei Ihrer Führung?

Das regelmässige und authentische Gespräch mit einem Menschen steht bei mir im Vordergrund. In diesem Kontext führe ich über Zielbilder, Projekte und Outcomes. Dabei überlasse ich grosse Kompetenzräume der verantwortlichen Person oder dem verantwortlichen Team auf allen Stufen. Wichtig ist mir zudem ein Umfeld der permanenten Weiterentwicklung und auch der Fortbildung für unsere Mitarbeitenden. Darüber hinaus versuche ich meinen «eigenen Raum» klein zu halten und für alle Mitarbeitenden stets zugänglich und verbindlich zu bleiben. 

Welche Bilanz können Sie nach einem Jahr als Managing Director ziehen?

Ich ziehe eine positive Bilanz und habe das Privileg, zusammen mit einem sehr erfahrenen Team die erläuterte Transformation begleiten zu können. Zudem steht die Organisation auf einem sehr gesunden Fundament und viele unserer Marken haben eine starke Marktposition.

Inwieweit nehmen Sie den Einfluss des deutschen Mutterhauses wahr?

Wir können auf die Unterstützung zahlreicher Fachabteilungen zählen und sind auch direkt in globale Entwicklungs- und Pilotprojekte mit eingebunden. Die Schweiz gehört aus einer internationalen Perspektive zu den wichtigsten Märkten im Familienkonzern und wird dementsprechend gehört. Es findet zudem ein reger Austausch zwischen allen Ländern statt, wobei die lokale Marktsituation durch das Headquarter sehr gut wahrgenommen und auch akzeptiert wird. Ich nehme die gruppeninterne Interaktion als ein Miteinander auf Augenhöhe wahr. 

Vor 13 Jahren wurde in der Schweiz der neue Verfassungsartikel zur Berücksichtigung der Komplementärmedizin deutlich angenommen. Auch heute ist die Nachfrage nach komplementärmedizinischen Leistungen gross mit steigender Tendenz. Welche Markttrends zeichnen sich konkret im Bereich der Phytopharmaka ab?

Die Verschreibung und Nachfrage und somit letztlich auch das Vertrauen in pflanzliche Arzneimittel sind gross. Das stärkt unsere Marktstellung. Trotzdem zeigt sich, dass die Zulassungen von neuen registrierten Arzneimitteln in diesem Bereich zurückgehen und Hersteller in neue Kategorien ausweichen. Das hängt unseres Erachtens auch damit zusammen, dass die Verwaltungspraxis in der Umsetzung der regulatorischen Bestimmungen stark auf allgemeine Preissenkungsmassnahmen fokussiert und die bereits bestehenden Preis- und Qualitätsvorteile bei pflanzlichen Arzneimitteln zu wenig berücksichtigt. Zudem kämpfen wir gegen eine «Generikalisierung» unserer pflanzlichen Wirkstoffe. Es gibt Qualitätsunterschiede bei den pflanzlichen Wirkstoffen und Extrakten, die sowohl den Fachpersonen wie auch den Anwendern noch zu wenig bekannt sind.

Pipeline 2022 – Was dürfen wir von der Schwabe Group Switzerland erwarten?

Wir werden unsere Gastro-Palette mit einer OTC-Neuheit verstärken und gleichzeitig galenische Verbesserungen im Portfolio der mentalen Gesundheit umsetzen.

Sie haben ursprünglich Betriebsökonomie studiert, heute sind sie im «klassischen» Pharmabereich tätig. Wie hat sich Ihr Interesse an der Phytopharmaka entwickelt?

Da bin ich pragmatisch. Am Schluss zählt die Wirkung einer auf die Bedürfnisse der Anwender ausgerichteten Therapie. Wenn diese pflanzlich ist, empfinde ich das als Vorteil. Mein persönliches Interesse zielt eher darauf, welche Rolle wir als Hersteller von Phytopharmaka in einem komplexen Gesundheitsmarkt einnehmen können und dabei steht nicht nur das reine Produkt im Vordergrund.

Ihr persönlicher Kraftort ist ein Maiensäss im Safiental. Was gefällt Ihnen besonders an diesem «Maiensitz»?

Es ist vor allem die Abgeschiedenheit in einer sehr schönen Natur und die einfache Infrastruktur. Zudem gibt es immer viel Handwerkliches zu tun, was ein sehr willkommener Kontrast zu meinem beruflichen Alltag ist. Und dann natürlich die vielen schönen Momente, die ich mit meiner Familie und Freunden dort erleben kann.

Wenn Sie etwas mit einem Fingerschnipp ändern könnten, was wäre das?

Nun ja, da gäbe es sozial-, klima- und geopolitisch Einiges das ich mir wünschen würde. Aus einer beruflichen Perspektive würde ich mir mit einem Fingerschnipp ein neues Schweizer Gesundheitssystem ab der grünen Wiese konzipieren.

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Wie gelingt erfolgreiche Führung im dynamischen Umfeld des Gesundheitswesens? Was macht Arbeitgeber in Pharma, Hospital und Medizintechnik attraktiv? Im Stettler CEO Talk kommen jeden Monat exklusiv Schweizer Führungskräfte zu Wort und bringen auf den Punkt, was sie persönlich und die Branche bewegt.

© Stettler CEO Talk
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